新兴铸管：高起点上做大发展空间
上世纪90年代中期以前，我国铸管企业在国际上根本没有话语权。不仅国际铸管市场被发达国家的企业垄断，国内相关领域所用的铸管也基本都是国外品牌，价格平均是1吨1万多元。上世纪90年代中期以来，新兴铸管集团不仅在很短的时间内打破了发达国家的市场垄断，实现了从设备引进到设备出口的转变，而且带动影响国内铸管价格降到5000元／吨。同时，主持制定了铸管及管件的国家标准，并作为中国唯一企业连续多年参加球墨铸管国际标准的修订。公司生产规模达到135万吨，国内市场占有率达到45％以上，30％的产品出口到世界70多个国家和地区。回顾新兴铸管集团的这种巨大变化，该集团董事长刘明忠认为，这都是他们抢占了技术制高点、市场制高点的结果。而为了拓展更广阔的市场，刘明忠说，他们还要抢占行业制高点。
抢占技术制高点
技术是企业的生命之源。这是刘明忠的座右铭之一。在他看来，国内很多生产铸管的企业之所以不盈利，一个重要原因就是这些企业认为他们所生产的这种“傻、大、黑、粗”的铸管产品没有技术含量，因而放弃了提高这种产品技术含量的努力。刘明忠介绍，新兴铸管集团开始准备生产铸管的时候，遇到了全面的技术封锁。那时，新兴铸管迫切希望通过与国外铸管企业的谈判来缩短他们对铸管产品的技术研发之路，但国外的铸管企业明确对他们说：“你们不具备谈判的条件。”对于新兴铸管集团希望购买生产设备的请求，一些国外企业断然拒绝：“我们只卖管子不卖设备。”后来，新兴铸管集团利用一家国外公司急于出售设备摆脱困难的契机，几经谈判，并最终引进了两台核心设备——离心铸管机。从那时起，新兴铸管集团制定了“创新为主，引进为辅，人才培养先行”的方针，在引进关键设备的同时，开始着手组织离心铸管机及配套设备的开发，并全部由厂里的技术骨干自行研制，攻克了连续生产及配套设备的关键技术问题。在积极学习国际先进技术和管理经验的基础上，新兴铸管集团立足吸收消化，突出自主创新，逐步开发出完全拥有自主知识产权的产品。实现了成套设备国产化，而且形成了自己的铸管生产工艺和设备制造核心技术，这些核心技术后来获得了国家科技进步二等奖、国家发明专利金奖、机械部科技进步特等奖等。新兴铸管的铸管装备先后出口到印度、马来西亚，成功实现了从设备和技术引进到设备和技术出口的突破。
“抢占技术制高点，要充分发挥技术人才的能动性。”刘明忠介绍，为激发技术人员的积极性，尽早抢占技术制高点，新兴铸管集团从上世纪90年代初就进行了“下保底上不封顶”的收入分配制度改革，并进行了与之配套的劳动人事改革，引入了竞争和淘汰机制。在这种激励机制下，新兴铸管集团第一批以大专学历以上毕业生为主的技术工人，在自主创新中过程发挥了很重要的作用。
抢占市场制高点
“与国外一流企业相比，我们的劣势就是起步晚。”回顾起新兴铸管集团发展初期的状况，刘明忠如此分析。他说，起步晚就意味着要去抢夺“市场蛋糕”。怎么竞争，就是要靠物美价廉的产品和细致周到的服务。新兴铸管集团要使产品不仅具有很高的科技含量，而且具备较强的成本竞争优势。新兴铸管对芜湖新兴铸管公司的建设就体现了这一点——当新兴铸管集团兼并重组芜湖钢厂、形成新兴铸管百万吨生产研发能力时，后起的新兴铸管集团的成本优势已经充分体现出来。
“另外，我们实施的是‘内外并举’和‘先要市场，再要利润’的市场策略。”刘明忠回顾说：“1993年第一批铸管生产出来后，国内用户还不了解，而且对新兴的产品也没有信心，市场开拓非常艰难。我们当时接到一个订单，负责生产一个厂家25000吨出口订单中的5000吨铸管产品。后来，国际用户在检查过程中发现只有我们的产品技术最过硬，最后给我们的订单追加到2万多吨，占整个订单的90％以上。从而为新兴铸管集团叩开国际市场的大门奠定了基础。同年，新兴铸管集团在叙利亚也拿下了国外‘第一单’。这之后，北京供水部门9次到我们生产现场去考察，最终选择了我们的产品，北京市场打开了，国内市场也逐渐打开。”
“当然，如同抢占技术制高点的过程中鼓励技术人员一样，我们对销售人员也采取了一系列激励措施，每年还会给‘销售状元’发金牌，是真金铸成的，上面会刻上‘销售状元’的名字。”谈起新兴铸管集团对销售状元的奖励，刘明忠至今认为这种做法是明智之举。
抢占行业制高点
中央企业的竞争对手主要是国际大集团大公司。谈及作为中央企业的新兴铸管集团下一步如何与高手“过招”，刘明忠回答说：“要抢占行业制高点”。刘明忠结合新兴铸管的发展历程，解释了他的这一回答：从2003年开始，新兴铸管集团陆续收购了芜湖钢铁厂、芜湖焦化制气有限责任公司、四川川建管道有限公司、新疆金特和钢钢铁有限公司。新兴铸管集团力图通过一系列资源整合完成在国内的合理布局，最大程度降低采购成本和物流成本，增加协同效应，从整体上提高新兴铸管集团抵御市场风险的能力。在拓展海外市场方面，新兴铸管一方面通过持续的技术进步不断提高产品质量，另一方面努力打造出一支战斗力很强的技术队伍和销售队伍。截至目前，新兴铸管的管道已经铺设到了78个国家。为了更进一步增强新兴铸管产品在海外的竞争优势，特别是在海运费用居高不下的今天，新兴铸管集团也在考虑“海外建设精整线”的方案，通过降低铸管的海运成本增强新兴铸管产品在海外的竞争优势。
至于如何更好地抢占行业制高点，刘明忠认为，新兴铸管集团要拓展新兴铸管产品的应用领域，因为“今天的主业不一定是明天的主业，但明天的主业必须从今天开始。”刘明忠分析说：“今后，在天然气油井管、化工用管、锅炉管、气瓶管这些高端管材市场上将存在着巨大的商业机会。我们将把更多资源投入到高端管道产品研发和生产上。如何使新兴铸管完成从纯供水领域转变到涉及供水、石油等流体输送、机械加工等多个产业，从成本领先战略过渡到差异化战略的转变，还需要企业根本性的变革作为基础。”
当然，在实施抢占行业制高点这一目标的过程中，刘明忠清醒地认识到他们还必须居安思危。刘明忠分析说：“搞好一个企业，关键是要有一个好的战略方向作指导，有一个好的制度作保障，有一套好的文化作支撑，有一个好的管理团队作依托。这样，即使外部环境发生变化，企业也会从容应对。当前，国企改革正在向更深层次推进。企业竞争力的决定因素，正由资源优势转变为市场优势，即对市场的掌控能力。技术、人才、管理成为企业在激烈的竞争中脱颖而出的共同因素。无论是国企、民企，还是外企，这几个方面的成败将决定企业未来的发展。一个拥有万名工人的企业，可能还只是局限于一个省份；而一个只有几十名员工的企业，却可能由于创新发展理念，转变发展方式，而成为有市场影响力的跨国公司。这需要我们更多地从传统生产经营模式中走出来，关注战略层面的竞争。”李予阳 冯其予
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